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从东风悦达起亚危机反思韩国企业文化

更新时间:2017-2-9      [字体: 字体颜色]

2月6日,东风悦达起亚(下称“DYK”)前任总经理苏南永被紧急召至中国,调解春节前爆发的经销商危机。

1月16日,DYK经销商工委会发布了一份公开信,矛头指向厂家为达成自身销量目标强行压货,导致经销商大面积亏损等,并称“要不调整商务政策,我们就继续停止提车。”目前DYK经销商工委会已有上百家会员,近三成停止提货,这也直接导致DYK 1月销量骤降36.9%。

有媒体报道称,DYK将重新启用苏南永担任公司总经理,以解救此次危机。苏南永2007年就加入东风悦达起亚,先后担任东风悦达企业销售本部本部长、副总经理兼销售主管、总经理,对中国市场了解,和经销商有较深的交情。

《汽车通讯社》认为,此次危机的根源是DYK激进企业战略和产品能力下滑的矛盾冲突。在产品能力不足以支撑高速发展的前提下,依旧坚持高增长目标并以各种透支手段强推,导致整个体系变形扭曲,经销商库存高企、大面积亏损。

几年之前,《汽车通讯社》就关注到韩国企业与众不同的文化——韩国企业一方面是值得尊重和敬畏的,其汽车、电子、化妆品等行业公司在极短的时间里快速发展,成为跨国企业。但另一方面,韩国企业文化又是怪异和让人难以理解的。

在韩国企业里,完成目标似乎是唯一的生存理由,超高压力的职场生活,极度关注和业绩有关的数据,完成目标最为重要。2008年,成立仅仅6年的DYK更换了五任韩方总经理。一次韩国起亚总部采访的机会,编辑问起亚总部中国企划部一位人士:为什么DYK人事更迭如此频繁?

这位韩国人这样回答:我们韩国企业就是这样,你必须很快的往前走,如果不能实现目标,就要被替换。

苏南永是DYK在位时间最长的一位总经理,他在任期间,DYK年销量由43万辆增长到64万辆。但是2015年DYK销量出现下滑时,苏南永也随即被调回韩国总部。2016年,DYK副总经理、销售本部本部长朴容圭被调离,这距离他正式出任不到一年。

因此《汽车通讯社》认为,除非DYK改变唯业绩至上的企业文化,改变激进的发展策略,转向持续稳健的经营方针,更加关注体系健康和合作伙伴的利益,否则即便苏南永走马上任,也很难从根源上消除企业危机。

正如接近DYK的一位人士所说,“DYK的危机是内在的,就算今年不爆发,明年也会爆发。”


除了暴露出来的经销商危机,更深刻的负面影响是体系和品牌形象的破坏。过去十几年,现代起亚一直致力于提升品牌力,力争和丰田、大众平起平坐。彼得·希瑞尔加盟后,为现代起亚设计出多款让人眼前一亮的产品。比如2010年上市的K5,战斧式轮毂、虎啸式前脸和全黑车顶深受年轻人的喜爱,被视作张扬个性的出行座驾;配合体育营销等投入,品牌形象大为改观。

如果能够持续维持这种趋势,DYK有可能缩小与大众、丰田的品牌差距,从而摆脱以只能以性价比为竞争武器的生存状态。

但2012年彼得·希瑞尔升任现代集团副总裁后,起亚让人眼前一亮的产品减少,而激进的增长目标没有丝毫放松。加上自主品牌产品品质提升,欧系、美系车价格下滑,处于夹缝中的韩系车压力增大。

不过此时DYK的销量增长目标依然没有放松。为了完成目标,降价、压库、扩网等手段一起上阵。为了促进经销商提货能力,DYK甚至将销售本部的副本部长“下放”到区域,进入市场一线亲自抓销售业绩。这种办法能够短期促进经销商提货能力,但少了区域经理层级在中间的缓冲,经销商被过度透支。

行业公认的健康库存系数为低于1.2,而DYK经销商普遍库存系数在2以上。DYK经销商工委会声称,部分经销商库存系数甚至达到5。

2015年,广东省最大的一家DYK经销商集团因资金周转不灵,无法将抵押在银行的合格证赎回交给用户,导致60多位购买了DYK产品的用户,在长达半年时间里上不了牌。2016年,DYK山东经销商再次爆出大面积退网事件。

这些事件对于用户对品牌信任度的伤害,很长时间都无法挽回。

回到本文最初提出的问题,韩国企业固然因为快速发展而备受瞩目,但也因这一基因种下“恶之花”。如果产品能力足够强,可以用产品来带动增长,掩盖其他的问题。如果产品能力不够强,市场环境恶化,危机爆发时,积重难返。

因此,如果苏南永回归DYK,他的首要任务或许不该是提振销量。而如果不改变“完成目标是唯一生存理由”的行为模式,苏南永恐怕也很难扭转DYK困局。


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